造币缘 （二十四）

李小川

        1955年以前的沈阳造币厂是由以印纸钞为主项的，1955年中国人民银行开始发行铝质1、2、5分辅币，才转型为加工硬币的工厂。   
        原来生产纸钞都以印刷为主，主要设备就是印刷机等。后来生产硬币就改为以机器加工为主了，  所有的金属加工的设备就是车床、刨床、铣床、磨床、锯床、压力机和热处理设备了，尤其是制模车间，几乎各样设备都有，紧密配合模具生产的需要。从1955年到1979年的24年间，制模车间按部就班的完成每年为三种硬币（1、2、5分）改变年号的任务制成模具供应下游车间印制出产品（1、2、5分硬币），其它什么事都没有。由于多年只做一件事，熟练的程度越来越好，模具的耐压量不断提高。随着技术的不断完善，模具的耐压量提高了，模具的需求量就减少了。 这样就形成了每天的工作量不是很多，车间的工人就很轻闲。                                    
        为了不影响其它车间，制模车间就制定了一套严格的管理制度。这些制度对于从事机器加工的作业人员是适合的，但对于设在车间内的设计人员就很不适合。设计工作的性质是以脑力劳动结合艺术创作为核心的作业形式，构思一个作品不是以八小时工作时间来进行的，有时在吃饭睡觉时突然产生灵感，就要赶快抓住思路来，不然过了一会就忘了。把设计组放在制模车间里，不同的工作性质用同一的管理方式来管理，对于领导上是方便了，但这种管理方法对管理美术设计人员来说却一直是极不合理的。                                                   
       自1979年 开始纪念币生产以来，任务量急骤增多，设计人员需经常出去收集资料、报样等，从机器加工的地方出来进去，就直接影响机器加工人员的情绪，造成了很多方面的矛盾。                                       
        我们曾多次向厂方以及总公司提出将设计组独立出来的建议，但始终未能落实。每次提出后都被敷衍过去，时间久了也就没人提了。                                 
        有一段时间，厂里派了一位车间主任来，他当过兵，就按部队的管理方法来管理车间和设计组，他经常到设计组来转转，发现什么现象就当个问题让你停下手中的活去解决他发现的问题。如地上有些纸屑什么的，就让你立即打扫了，发现哪个人桌子上放的书等有些乱，也过来要求你立即整理摆放整齐。他的这个管理把正在构思方案和正在制作模型的设计人员的思路全打乱了，感觉他不是在领导生产，简直是在来专门搞破坏的。后来有几次我们因他这种管理方式弄得实在忍不住朝他发了火，结果还真的见了效，你发完火他就有一段时间不到设计组来，太好了！找到解决他的办法了，只要去个人每周一早上一上班就到他办公室那大叫一通，这一个星期设计组就平安无事。我们几个设计人员把这个做法叫做“每周一骂”，还真灵。                                    
        其实这位主任还真的不坏，只是个死心眼，缺乏一些对不同人群不同管理的知识，有时出去还被个别设计人员戏弄。他只是一味盲目执行上级的任务，而把“管住人”当做唯一目的，至于你在干什么，他不管，他的管理就是简单化、表面化。                                                      
        由于我们的“反击”，也使这位车间主任甚感头疼，吃不好睡不好，他爱人也是我们厂的职工，回头对我们说：“你们怎么把我们家老×气的，半夜睡着睡着猛的坐起来抽烟？ ”（待续）

wolfdada

看来，这种简单粗暴的管理方法，在现在一些单位依然延用。不懂专业的人管专业人员，看来是特色了。